Binnen het project Betuweroute zijn circa 40 grote contracten van een gunningsbedrag groter dan € 10 miljoen en vele honderden middelgrote en kleine contracten uitgevoerd. Tijdens de uitvoering van al deze contracten werd de Projectorganisatie geconfronteerd met door de aannemers ingediend meer- en/of minderwerk. Het overgrote deel van deze meerwerken is via de daarvoor geldende procedures afgewikkeld. Toch kwam het regelmatig voor dat via onderhandelingen niet tot overeenstemming kon worden gekomen.

In eerste instantie escaleerde dit via de contractmanager naar directieniveau. Daarna stond de weg nog open naar arbitrage. Een juridische, vaak langdurige en soms ook kostbare weg. De Projectorganisatie beschouwde deze laatste stap als een uitzondering, want het betekende dat een onafhankelijke instantie een oordeel moet vellen over een conflict. Soms is de gang naar de arbiter onvermijdelijk, zeker als principiële kwesties aan de orde zijn of wanneer er behoefte is aan jurisprudentie in niet eerder tussen opdrachtgever en aannemer gerezen geschillen van inzicht.

Scoren als strategie
Van meet af aan is geprobeerd eenduidige richtlijnen te geven aan de contractmanagers hoe met verzoeken van aannemers om te gaan. Het project volgde hierbij de navolgende strategische weg genaamd: S.C.O.R.E.N.

S = Systematisch behandelen;
C = Counteren
O = Ongedaan maken (door sommigen ook wel schertsend ‘Om zeep helpen’ genoemd)
R = Reduceren
E = Eenmalig schikken
N = Naar arbitrage

Hoewel dit agressief klinkt is het nooit de bedoeling geweest een aannemer gelden te onthouden die hem gewoonweg rechtmatig toekomen. Wel is het de intentie geweest om zorgvuldig met de aan het project toevertrouwde financiële middelen om te gaan. Het ging hierbij immers om belastinggeld. Rechtmatigheid en doelmatigheid van extra betalingen bovenop de gegunde aanneemsom waren dan ook sleutelbegrippen. Te allen tijde moet het project zich kunnen verantwoorden jegens de opdrachtgever (de minister van Verkeer & Waterstaat) en de interne en externe accountantscontrole kunnen doorstaan.
De ervaring leert dat naar mate het gunningsbedrag verder onder de directieraming lag (bijvoorbeeld als gevolg van marktwerking), de pogingen van aannemers toenamen gedurende het werk enige vorm van prijsverbetering te bewerkstelligen.

Claimcouncil
Om ervoor te zorgen dat de bovenstaande werkwijze consequent werd gevolgd is binnen de projectorganisatie een zogenaamde Claimcouncil opgericht. In deze raad hadden zitting: het hoofd Contractzaken, de regionale bouwjuristen, de manager Projectcontrol, het hoofd Risicomanagement, de bedrijfsjurist van ProRail, de directeur Uitvoering en de directeur Realisatie Betuweroute. Derhalve een breed geschakeerd gezelschap vanuit de staf enerzijds en de lijnorganisatie anderzijds. Een bijkomend voordeel van deze benadering van Claimmanagement - via een centrale Claimcouncil - was dat er tevens werd gewaarborgd dat in alle contracten dezelfde richtlijnen van kracht waren. Hiermee werd voorkomen dat er willekeur ontstond, omdat de kans groot was dat contractmanagers  soms toch verschillend aankeken tegen gerezen vraagstukken. Een sprekend voorbeeld van de gewenste uniformiteit in behandelen van claims was de vraag van al of niet compenseren van (sterk) gestegen prijzen voor grondstoffen (diesel, staal).

Door het secretariaat van de Claimcouncil werd een claimregister bijgehouden waarin alle afgewikkelde, in behandeling zijnde en te verwachten claims werden gerubriceerd. Eens per 6 à 8 weken werden de claims besproken met behulp van uitdraaien van het register in de vergadering van de claimcouncil. Door de samenwerking en gegevensuitwisseling in de claimcouncil tussen de bouwjuristen, de manager Projectcontrol en het hoofd Risicomanagement werd het bewaken van de post ‘bouw onvoorzien’  en het prognosticeren van de uitputting ervan niet alleen veel eenvoudiger, maar zeker ook betrouwbaarder.