De kwaliteitsaanpak van de Projectorganisatie Betuweroute was uniek voor Nederland in zijn breedte en grondigheid. Het project was vanaf het allereerste begin gebaseerd op heldere en stevige uitgangspunten. Het was in die tijd – medio jaren ‘90 – helemaal niet zo gewoon dat een opdrachtgevende organisatie zoveel inspanningen deed om de eigen organisatie goed voor te bereiden op de conditie en uitvoeringsfase.

Al in 1996 werd de wens uitgesproken om de organisatie te laten certificeren op basis van ISO-9001. Het overlijden van toenmalig projectdirecteur Copier bracht echter enige vertraging met zich mee waardoor eind 1998 deze ambitie pas weer werd opgepakt. In de tussenliggende periode is wel doorgewerkt aan de basis van het huidige kwaliteitssysteem. Het management en de organisatie waren zich terdege bewust dat een dergelijk project alleen een succes kon worden wanneer er over de hele breedte goede afspraken werden gemaakt en die ook in voldoende mate werden nageleefd. Ieder proces werd zo ingericht dat dit binnen de gehele organisatie op dezelfde manier kon worden uitgevoerd. Dat vroeg om een goede balans tussen uniformiteit en flexibiliteit. Het ‘uniform/tenzij’-principe was daarin leidend: streven naar uniformiteit in de processen, tenzij de situatie ter plaatse om een aangepaste procedure vraagt.

Kwaliteit en bureaucratie
Veel mensen zien procesbeschrijvingen als nodeloze bureaucratie. De projectorganisatie Betuweroute heeft dit omgekeerd. Achteraf concluderen we dan ook: 'alleen met kwaliteit kun je bureaucratie te lijf'. Juist als je voor iedereen duidelijke werkprocessen vaststelt, en deze in het kwaliteitssysteem bewaakt, voorkom je bureaucratie. Als iedereen namelijk weet wie waarvoor verantwoordelijk is, behoeft dat verder geen overleg meer. En daar waar blijkt dat er toch onnodige bureaucratische trekjes zijn ingeslopen, zijn deze heel effectief te verwijderen. Andersom is het nu eenmaal zo dat een publiek project als de Betuweroute veel van haar werkzaamheden goed moet documenteren, en dat belangrijke processtappen moeten worden vastgelegd. Het hebben van een volledig en goed gedocumenteerd kwaliteitssysteem helpt dan om de medewerkers uit te leggen waarom dit nodig is en motiveert hen daar zorgvuldig mee om te gaan. De medewerkers van de projectorganisatie zijn dan ook gaandeweg het project meer en meer het grote belang van het kwaliteitssysteem gaan inzien.

Intranet en het kwaliteitssysteem
Bij de totstandkoming van de procedures is uitvoerig overlegd met de mensen in het veld. Geen enkele procedure bij de Betuweroute was van boven af opgelegd zonder terugkoppeling naar het veld. De procesbeschrijvingen stonden in eerste instantie primair beschreven in papieren handboeken en werden daarnaast ook op het intranet gepubliceerd. Tegenwoordig is men gewend aan het gebruik van intranet. Destijds was er echter flink wat weerstand om de papieren versie uit te bannen en het systeem alleen digitaal beschikbaar te stellen. Beheer van het systeem werd daarmee wel een stuk eenvoudiger en er was nooit meer twijfel over wat de vigerende versie van een procedure was. Dit betekende gelijkertijd dat men ook meer gebruik maakte van het kwaliteitshandboek en beter op de hoogte was van de procesbeschrijvingen. Iedereen binnen de organisatie kon namelijk gemakkelijk in dit kwaliteitssysteem de laatste procesbeschrijving opzoeken. Het management zorgde ervoor dat het systeem up-to-date bleef en dat het – niet onbelangrijk - ook echt werd gebruikt. Wat daarbij zeker heeft geholpen zijn de aan de procedures gekoppelde formats, formulieren en werkinstructies. Naast de beschreven procedures heeft de projectorganisatie altijd veel gehad aan het kwaliteitshandboek (KHB). Daarin werd de vertaling uitgewerkt van missie, naar kwaliteitsmissie en de uitgangspunten naar organisatie. Steeds aangepast aan de fase waarin het project zich op dat moment bevond met een link naar de procesbeschrijvingen. Het bleek een document dat makkelijk aan derden kon worden overhandigd en in korte tijd kon worden doorgrond.