Een groot infrastructureel project heeft een looptijd van vele jaren. In het geval van de Betuweroute zeker 10 jaar. Gedurende deze jaren doorliep het project een aantal fasen van besluitvorming naar voorbereiding en naar uitvoering en afronding. Elke fase vroeg om andere producten en ander werk van de projectorganisatie. Dit betekende vaak meerdere reorganisaties gedurende de looptijd van het project. Een ander kenmerk was de grote spreiding van de werklocaties.

Hechte projectcultuur
Reorganisaties, faseringen en de spreiding van werklocaties hebben veel gevraagd van de interne communicatie. Daarbij is met name de inzet van intranet al in een vroeg stadium zeer effectief gebleken. Het speelde een belangrijke rol in het versterken van de onderlinge betrokkenheid en verbondenheid. Vanzelfsprekend was het ook het middel om de medewerkers op de hoogte te houden van de vorderingen van het project, belangrijke veranderingen, mijlpalen en organisatorische aangelegenheden. Het intranet fungeerde tegelijkertijd als actuele database waarin zaken als het kwaliteitshandboek en allerlei procedures toegankelijk werden gemaakt. Andere effectieve middelen waren een webkrant, introductiesessies voor nieuwe medewerkers, een jaarlijks personeelsfeest en interne campagnes op het gebied van veiligheid en integriteit. Zo is bijvoorbeeld het document Spoort u?, een  brochure voor medewerkers met daarin beschreven de meest voorkomende regels beschreven. De interne communicatie bij de projectorganisatie heeft bijgedragen aan een zeer hechte projectcultuur die de basis is geweest voor het vermogen van veel mensen om te gaan met de extreem grote externe druk. Een cultuur die bij veel medewerkers een gevoel van trots oproept ondanks (of misschien wel dankzij) de grote maatschappelijke kritiek.